El Comunicador institucional en época de angustia

 In Artículos de Opinión

Por Cristian Fonseca. Comunicador Institucional. Diseñador Gráfico. Organizador de Eventos y Docente.

P

artiendo de la premisa que las crisis son inminentes, y que la planificación estratégica en todos los niveles de la organización, busca disminuir las incertidumbres  previendo situaciones críticas que dificulten su desarrollo, hay situaciones como las que estamos viviendo, que además de un plan de crisis diseñado con anterioridad, demanda un trabajo colaborativo, donde la comunicación exige coherencia, sinceridad y responsabilidad,  poniéndonos en lugar del otro no sólo desde sus intereses, sino desde sus temores, angustias y necesidades.

Sabemos que la crisis es estresante, por eso provoca, entre otras consecuencias, resistencia en las personas, por el cambio que implica una nueva situación distinta a la que teníamos.

Hay organizaciones, como en la que trabajo, que son más propensas al estrés por pertenecer a la institución de la salud, donde nos focalizamos todos los días en la planificación de la comunicación estratégica para prevenir y resolver situaciones conflictivas, es decir, un estado de opresión que las personas sufren en su vida.

El estrés dentro de las organizaciones  tiene sus mecanismos de defensa propios: etapa de alarma, etapa de resistencia y etapa de agotamiento. La crisis que hoy atravesamos, es un estresor organizacional importante, en este caso ajeno a la organización y difícil de haber sido previsto; que se manifiesta de distintas maneras: nerviosismo, preocupación excesiva, problemas físicos e inestabilidad emocional, entre otros y que debitan los vectores propios de la comunicación organizacional.

El conflicto es parte de la vida de las personas, que suele presentarse como una cuota de insatisfacción, aunque también es sabido que en una buena medida estimula a los sujetos a buscar métodos y oportunidades de desarrollo. Aquel se presenta en todos los  niveles de las relaciones: intrapersonal, interpersonal, organizacional y también en el interorganizacional.

Sistematizar el Área de Comunicación en época de crisis, implica determinar los intereses, las fuerzas que están detrás de todo conflicto, que al  ponerse en evidencia  despierta la tensión modificando las formas de comunicarnos, se reduce la interacción y puede aparecer la angustia.

En este contexto, cada uno ve al otro como un contrincante y la situación es difícil de controlar, se manifiestan conductas estereotipadas, mensajes ambiguos, rumores, susceptibilidades, prejuicios, falta de objetividad, hay actitudes de huida y pasividad o de enfrentamiento, y esto genera que a diferencias de posiciones, surjan ganadores y perdedores, y es ahí donde la comunicación  se debilita.

Ahora es el momento en que la organización  necesita del comportamiento de todos los que la constituyen para alcanzar el equilibrio.  Se trata de trabajar con personas que se diferencian por sus percepciones, personalidad, experiencias, actitudes, creencias y habilidades; que tienen percepciones distintas a la nuestra, a la de los líderes y diferente también entre ellos. Por eso, debemos comprender que en una organización las personas que “viven” en ella tienen sus propias representaciones de todo, seguramente lo que para nosotros es “seguridad” para los demás sea distinto, que la acción correctiva que tomamos y que  previmos en otro contexto de calma, sea percibida de otra manera y no logre los objetivos que estamos buscando. ¿No cree que el discurso que diseñamos hace un tiempo, hoy tenga la misma reacción?

La conducta esperada de nuestros colaboradores es el resultado complejo de nuestras propias intenciones, de la manera como percibimos una situación y de los supuestos o creencias que construimos sobre la misma. Supuestos basados en lo aprendido en experiencias pasadas.

Sabemos también que cada acto de comunicación está condicionado por las intenciones del emisor y el estado en que recibe la información el destinatario. Y es acá donde debemos centrar nuestro esfuerzo en la planificación.

No se trata de diseñar mensajes estandarizados, convencidos que los demás interpretaran lo que decimos, aun habiendo considerado sus intereses previamente, que ahora son distintos e impredecibles, como lo es el entono también.

En la crisis, una de las consecuencias es el cambio en las estructuras convencionales, que nos alejan de lo que veníamos haciendo. Aún hay muchas organizaciones que no son flexibles, que se atan a una sola manera de resolver las situaciones conflictivas con recetas de otros, o que en el peor de los casos se dejan llevar, se cierran y se callan.

Debemos comprender que  la conducta de las personas que constituyen nuestros públicos, están determinadas principalmente  por la forma en que ellos perciben la situación  crítica en la que nos encontramos, y esa perspectiva está, a su vez, determinada por lo que ya se ha aprendido.

Las estrategias de motivación  y comunicación no pueden ser moldes aprendidos antes de la crisis, entonces ¿qué hacemos?

En las organizaciones cuando identificamos situaciones difíciles de manejar y entender, debemos tener presente que el Enfoque de Contingencias o de Situación, expresa que no hay una manera correcta, ni única, ni ideal para resolverlas.  La respuesta de hace unos días no sería necesariamente pertinente para ahora.

La necesidad de motivar el comportamiento, adaptándonos al cambio, implica aceptar que las motivaciones de ayer no son seguramente las mismas que las de ahora, las de esta crisis. Otras necesidades se priorizan y, ¿estamos preparados para verlas?

Ahora, donde la organización se proyecta al hogar de cada colaborador, nuestros superiores se dan cuenta que estar conectado vía redes no es suficiente, que se necesita poner en valor el  vínculo humano primario del mirarse, tocarse, saludarse y hablarse.

Algunos directivos, aunque no lo quieran reconocer, convalidan el  verdadero valor estratégico de la comunicación.

En crisis cambia hasta el contrato psicológico de la empresa, ya que cambia las demandas de la organización y del empleado, lo que influye en el equilibrio organizacional proyectándose en el bienestar, pero también en la producción y en el compromiso de los colaboradores para enfrentar el cambio.

Frente a esto: ¿qué hacemos los comunicadores institucionales?

Monitorear la realidad social, política, económica, para comprender los comportamientos de las personas y prever así acciones que aminoren las consecuencias que no sólo afecten a la imagen sino los propios procesos organizacionales.

Considerar aquellos supuestos que constituyen cada cultura organizacional, que condicionan la forma en que se comportan las personas frente al cambio en épocas de crisis.

Sabemos anticiparnos, aceptando que el conflicto o la crisis actúa como síntoma, por lo que debemos apelar a cierta estrategias que seguramente fueron previstas con anterioridad, pensadas y sistematizadas en otro contexto, pero que ahora debemos releer  a la luz de los nuevos intereses y necesidades de nuestros stakeholders o públicos de interés.

Aún hay organizaciones que eligen la no comunicación y la política del miedo, que no legitiman la Comunicación Interna como una gestión sistemática que es previa. ¿No cree también que las  organizaciones que vienen gestionando su comunicación son las menos vulnerables a la crisis?

La crisis nos lleva a considerar que aquello que previmos no es lo que realmente sucede, ese es el mal de la crisis, la falta de certezas y certidumbres.

Ahora, que nos preguntamos ¿cómo contribuimos  colaborativamente para afrontar este cambio?,   sabemos que es comprometiéndonos a través de la comunicación en las tomas de decisiones, demostrando lo que sabemos y  lo que aprendimos.

Lo más importante es no corregir con viejos métodos ni buscar en viejas causas. Es importante saber cómo perciben la realidad los públicos, conociendo qué espera también la organización de ellos, como cambió el contrato psicológico y las exigencias de la sociedad que también reclama un gesto responsable por parte de la organización.

En este momento, es donde los Comunicadores recurrimos al diálogo como solución. Recordemos que la comunicación interna no sólo sirve para informar sino también para escuchar y aprender. Se trata de una actitud de diálogo que ponga en valor la comunicación estratégica.

Empecemos por reconocer que el “público” son públicos, que hay que conocer sus particularidades, los intereses, expectativas y necesidades que cambian con cada situación crítica. Si bien el comportamiento de cada uno es único, el proceso subyacente es básico para todas las personas, pero que necesitan un seguimiento más específico.

Debemos desempeñarnos con flexibilidad  y creatividad, legitimando nuestro rol como observadores del comportamiento humano para recuperar la dimensión humana, potenciando la red de corresponsales, sin el “cara a cara” por ahora, donde las comunicaciones internas no son sólo las herramientas sino “las vibraciones de las relaciones entre personas”.

Necesitamos actuar en dos tiempos, el de la coyuntura y el de la planificación a futuro, trabajar colaborativamente con los líderes, ya que ellos son comunicadores internos, los responsables del 90% de los mensajes que circulan en la organización, y que sin su iniciativa nosotros no podemos gestionar nuestra tarea.

Ahora, ¿Cómo lo hacemos? Comencemos por estar atentos y escuchar para establecer una interacción humana sincera y responsable, que destaque lo poderoso del lenguaje en épocas donde nos aíslan y se reduce el contacto.

Hay que entender que las soluciones  no nacen sólo en el Departamento de Comunicación, nace de los líderes, de los equipos de trabajos, de sus bocas y nuestros  oídos.

¿Cómo debe ser la comunicación?.  Fundada en la coherencia, ya que  eso transmite la confianza como base para el diálogo y  la buena relación  entre la organización, sus públicos y la sociedad.

La comunicación tiene un impacto directo y de largo plazo sobre los intangibles de la organización como su cultura, el clima laboral y la confianza de su gente.

Mostrar acciones sólo desde el discurso, no es suficiente, se necesita  que hablemos con el universo significante, desde el sentido común.

Recordemos que las crisis en las organizaciones no se dan cuando falla el comercio, los mercados o disminuye el consumo, sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes ya no son pertinentes.

Sugiero construir el Dialogo como una herramienta estratégica, una actitud de escucha constante que humanice el proceso de comunicación, considerando ante todo que hay personas detrás de los procesos, personas que piensan y sienten diferente, porque en crisis como esta, todo, incluso nuestro mundo personal, está amenazado por el  cambio.

Compartir
Recommended Posts
error

Compartír

Síguenos por Email